كيف تنجح بسرعة في منصب جديد؟

يمكن أن يكون الانتقال من منصب ما، سواءً كان ترقيةً، أو انتقالًا إلى مؤسسة جديدة، أو تحديًا جديدًا في وظيفتك الحالية، بمثابة دفعة كبيرة لحياتك المهنية وفرصة لك للنمو والازدهار. أنت تعرف عنوان التدريب المقبل عليه: طبّق خبرتك ومواهبك على المنصب، وتأكّد من قبولك من قبل التسلسل الهرمي (بما في ذلك مرؤوسيك المباشرين)، وحقّق بعض المكاسب الكبيرة في أول شهرين لإثبات ما يمكنك القيام به.

ولكن اليوم، لم تعد التحركات الناجحة سهلة كما كانت من قبل في أماكن العمل الديناميكية حيث التعاون المفرط، حتى بالنسبة للأفراد الأكثر تأهّلًا واجتهادًا. في كثير من الأحيان، لا يرقى المديرون والموظفون الذين ينتقلون إلى مستوى توقعات مؤسساتهم. إذ تُشير استطلاعات مؤسسة جارتنر إلى أن أداء 49% من الأفراد الذين ترقّوا داخل شركاتهم الخاصة يكون أقل من المتوقع لمدة تصل إلى 18 شهرًا بعد تلك الانتقالات، كما تُشير تقارير ماكينزي إلى أن من 27% إلى 46% من المديرين التنفيذيين الذين ينتقلون يعتبرون فاشلين أو مخيبين للآمال بعد عامين. صحيح أن لديهم المهارات والخبرة المناسبة، ويفهمون أهداف الشركة، وقد فُحِصوا للتأكّد من ملاءمتهم الثقافية، لكن لماذا لم يتفوّقوا بسرعة في مناصبهم الجديدة؟

لقد حلّلنا علاقات الموظفين وأنماط التواصل عبر أكثر من 100 شركة متنوعة، وأجرينا مقابلات مع 160 مديرًا تنفيذيًا في 20 منها. يسلّط بحثنا الضوء على شرط أساسي مهمل لنجاح عملية الانتقال وهو الاستخدام الفعّال للشبكات الداخلية. إن الأفراد الأكثر إنتاجيةً وابتكارًا وانخراطًا في مناصب جديدة (المتحركون سريعًا) هم أولئك الذين يقيمون منذ البداية علاقات واسعة للغاية ومفيدة للطرفين واتصالات ترقى إلى الأفضل. وعلى وجه التحديد، إنهم يندفعون بسرعة إلى شبكة واسعة؛ يولّدون شبكات علاقات؛ يحدّدون كيفية إضافة القيمة، ومكان النقص، ومن يمكنه سد الفجوات؛ ينشئون المقاييس؛ ويشكّلون شبكاتهم لتحقيق أقصى قدر من الازدهار.

في معظم الحالات، يجب على المديرين الأفراد القيام بهذه الأشياء بمفردهم. إذ قال 43% فقط من الأفراد الذين شملهم الاستطلاع الذي أجراه معهد إنتاجية الشركات (i4 cp) في عام 2021 إن مؤسساتهم تضمن حصول الموظفين المنتقلين على التوجيه والدعم. وقال حوالي الربع فقط إن أصحاب العمل شجّعوا هؤلاء على بناء علاقات في وقت مبكر أو إنشاء شبكات لمعالجة الفجوات في المهارات. لا ينبغي أن يكون هذا الحال، إذ يمكن للمؤسسات وقادة الفِرَق مساعدة الأفراد في المناصب الجديدة على العمل من خلال الاستراتيجيات الخمس كجزء من برنامج مصمّم جيدًا.

سنشرح في هذا المقال سبب أهمية الانتقالات الناجحة لكل من النجاح الوظيفي والشركة، وسنصف كيف أن الطلب المتزايد على التعاون جعل الشبكات أكثر أهمية، وسنقدم بعض النصائح حول تنفيذ كل من هذه الممارسات سريعة الحركة.

الانتقالات الكثيرة + الإعداد الضعيف = مشاكل كبيرة

في مؤسسات اليوم، تحدث الانتقالات طوال الوقت وتتخذّ أشكالًا عديدة. إذ يُغيّر المديرون والموظفون (جيل الألفية وجيل Z على وجه الخصوص) وظائفهم في كثير من الأحيان أكثر مما فعلته الأجيال السابقة. لقد وجدت دراسة استقصائية أجريت في كانون الثاني/يناير 2021 على 14,000 مستهلك في تسع دول أجراها معهد IBM لقيمة الأعمال أن نحو 20% من العمال غيّروا أصحاب العمل طوعًا في عام 2020، مستشهدين برغباتهم في أشياء مثل مرونة موقع العمل والعمل الأكثر فائدة، وأن أكثر من 25% كانوا يتطلّعون إلى الانتقال في عام 2021. كما أشارت دراسة أجرتها شركة مايكروسوفت لأكثر من 30 ألف فرد في 31 دولة إلى أن 40% منهم يفكرون في ترك أصحاب العمل في عام 2021.

أصبحت الانتقالات الداخلية شائعة بشكلٍ متزايد أيضًا. على سبيل المثال، يُظهر البحث الذي أجراه i4 cp أن 64% من المؤسسات قد خضعت مؤخرًا أو تخضع حاليًا لشكل من أشكال التغيير الثقافي المتعمّد. ولدعم هذه الجهود، نقل ما يقرب من نصف هذه الشركات القادة على جميع المستويات داخل المؤسسة أو خارجها. ووفقًا لشركة جارتنر، فإن واحدًا من كل ثلاثة قادة يمر بمرحلة انتقالية في أي وقت من الأوقات.

على الرغم من أن العديد من الشركات تروّج لعمليات الإعداد الخاصة بها، إلا أنه ليس من الواضح ما إذا كانت هذه الأساليب ناجحة. ففي استطلاع آخر ل i4 cp، قال 44% فقط من المشاركين إن جهود مؤسساتهم في تعيين موظفين خارجيين قد حقّقت النتائج المرجوّة، وقال 88% أن برامج الإعداد لم تُقدَّم للموظفين الذين ترقوا أو نُقِلوا إلى وظائف جديدة.

تُظهر أبحاث غالوب أن تكلفة استبدال الموظف تبلغ عادةً ما يتراوح بين نصف إلى ضعفي راتب ذلك الفرد، اعتمادًا على أقدميته وتطوّر مهاراته. وبمعدلات دوران ما قبل الوباء (2017)، فإن ذلك يُترجم إلى ما يقرب من تريليون دولار سنويًا للشركات الأمريكية. وربما تكون هذه الصورة وردية نسبيًا لعدة أسباب. أولًا، تشير الدراسات الاستقصائية إلى أنه مع بحث العمال عن فرص جديدة ومزيد من المرونة في مرحلة ما بعد كوفيد، فمن المرجح أن يرتفع معدل دوران الموظفين الطوعي. ثانيًا، لا تأخذ حسابات جالوب في الاعتبار تأثير الشبكة الحقيقي لحالات المغادرة. على سبيل المثال، تقترح الشركة أن مؤسسة افتراضية مكونة من 100 فرد تدفع متوسط ​​راتب قدره 50 ألف دولار قد تواجه تكاليف استبدال موظفين تتراوح بين 660 ألف دولار إلى 2.6 مليون دولار سنويًا. ولكن في Connected Commons، وهي شبكة مقصودة مكرّسة لتمكين الأفراد والمؤسسات من تحقيق النجاح والنمو، وجدنا أن التداعيات الناجمة عن الانتقالات الفاشلة تتجاوز عمليات الاستحواذ والتعويض، لأنه عندما يكون أداء الموظفين ضعيفًا أو عندما يغادرون، فإن ذلك يضرّ بإنتاجية زملائهم في العمل. إذ يُظهر بحثنا أنه، في المتوسط، يُعتمد على معظم الموظفين من قبل خمسة إلى 12 زميلًا. لنفترض أن أحد الأفراد غادر العمل وتأثّر خمسة من زملائه في الفريق، وجميعهم حصلوا على نتيجة أداء بنسبة 5% لمدة ستة أشهر (ثلاثة أشهر للعثور على بديل وثلاثة أشهر لتأهيل الموظف الجديد). إن هذا التقدير المتحفظ يضيف 845 ألف دولار أخرى بسبب عدم الكفاءة في الشبكة.

حتى المنتقلون الذين لا يفشلون فشلًا ذريعًا لدرجة أنهم يضطرون إلى المغادرة يخلقون تأثيرات موجية سلبية وغير مرئية في كثير من الأحيان. وفقًا لشركة جارتنر، فإن أداء المرؤوسين المباشرين للقائد الذي يمر بمرحلة انتقالية وصراع، يكون أداؤهم، في المتوسط، أسوأ بنسبة 15% من الأفراد الذين يقدمون تقاريرهم إلى مدير عالي الأداء، كما أنهم أكثر عرضةً بنسبة 20% لمغادرة المؤسسة أو الانفصال عنها. وتتأثّر إنتاجية الأقران أيضًا إذا كان عملهم يعتمد على الموظف المنتقل.

بيئة التعاون المفرط

إن ما يحدث في العمل اليومي لا يقل أهميةً عن تكرار الانتقالات وتأثيرها. لقد حدّدت المزيد والمزيد من الشركات التعاون عبر التخصّصات والوحدات كوسيلة لتحقيق هدف العمل الجديد المتمثّل في زيادة المرونة إلى أقصى الحدود.

في استطلاع أجرته مؤسسة جارتنر عام 2017، أشارت 67% من المؤسسات إلى أنها تستخدم نماذج الأعمال التعاونية للتركيز على التحوّل الرقمي، وصنّفت التعاون باعتباره ثاني أهم مهارة للقوى العاملة، بعد الابتكار. وتظهر أبحاث أخرى أجرتها المؤسسة أن الاعتماد المتبادل في العمل مرتفع جدًا. فقد أفادت إحدى الدراسات أن 82% من موظفي المؤسسات يجب أن يعملوا بشكل وثيق مع زملائهم لتحقيق الأهداف. وفي دراسة أخرى واجه 50% من الموظفين خلال السنوات الثلاث الماضية حاجة أكبر للتنسيق والتعاون لإنجاز عملهم. (16% فقط من هذه المطالب قد تقلصت).

أظهر بحثنا (ما قبل الوباء) أن التعاون حتى في الأدوار الأكثر تعلقًا بالمعاملات قد ارتفع بشكل ملحوظ، إذ يقضي معظم القادة والعاملين في مجال المعرفة 85% أو أكثر من وقتهم في الأنشطة التعاونية: على الهاتف، وعبر البريد الإلكتروني، وفي الاجتماعات. بالنسبة للعديد من أنواع الوظائف، ارتفع هذا الرقم منذ ذلك الحين بمقدار خمس إلى ثماني ساعات أسبوعيًا نتيجةً للعمل من بعد، مع التعاون في وقت مبكر من الصباح وفي وقت لاحق من الليل، إذ يكافح الموظفون لمواكبة التقنيات والتوقعات الدائمة.

لقد غيّرت هذه البيئة تفكير الشركات حول ما هو الأكثر قيمةً في مساهمات موظفيها. إذ تشير تقارير جارتنر إلى أن الشركات أصبحت تنظر إلى “أداء الشبكة”، أي الفعاليّة في تعزيز أداء الآخرين والاستفادة منه لتحسين أداء الفرد نفسه، على أنه مساوٍ في الأهمية مع القدرة على التعامل مع المهام بشكل فردي. قبل عقد من الزمن، كان يُنظر إلى الأول على أنه لا يقل أهمية عن الثاني. ومع ذلك، أشارت 20% فقط من الشركات التي شملتها دراسة i4 cp إلى أن مساعدة الموظفين الجدد على إنشاء شبكات تنظيمية مهمة هو أحد أهداف عملية تأهيلهم. وهذا يحتاج إلى التغيير.

استراتيجيات التحرك السريع

في دراستنا الجماعية وتحليلنا للشبكات والتعاون والانتقالات في المؤسسات، لاحظنا أن 10% إلى 15% من العاملين أصبحوا على اتصال جيد خلال ربع إلى ثلث الوقت المعتاد، حتى لو بدأوا باتصالات قليلة أو معدومة. وكانوا يجنون الفوائد: الإنتاجية السريعة، والابتكار، وزيادة المشاركة، وانخفاض مخاطر المغادرة. وقد أظهر هؤلاء المتحركون سريعًا أن الأفراد الذين يقومون بالانتقالات اليوم لا يتمتعون برفاهية السماح بتشكيل شبكة الاتصالات الخاصة بهم صدفةً. لكي تكون ناجحًا، يجب أن تكون أنت (وأولئك الذين يرأسونك) متعمدين. إليك الطريقة لكيفية فعل ذلك.

– الاندفاع السريع إلى شبكة واسعة: يتّخذ أصحاب التحركات السريعة خطوات سريعة جدًا لاكتشاف المخطط التنظيمي غير الرسمي لقادة الرأي الرئيسيين النشطين الذين يتمتعون بسلطة محدودة والذين لديهم القدرة والراغبين في مساعدتهم على إنجاز الأمور.

لنأخذ على سبيل المثال مديرة سنسميها هولي، والتي قبلت التحدّي المتمثّل في تحسين تخطيط القوى العاملة في شركتها العالمية للخدمات المهنية. لم تكن هذه ترقية رسمية، لكنها كانت بمثابة انتقال مهم. لقد رأت أنها بحاجة إلى التحدث إلى خبراء مفيدين ومتحمسين كانوا يفكرون في الموضوع لفترة طويلة ولم يكونوا خائفين من طرح أفكار غير عادية. وفي غضون ستة أسابيع، التقت بعشرات الأفراد من مجموعات مختلفة لفهم بيئة الأعمال، وكيفية عمل المجموعات، والمخاوف الأكثر إلحاحًا لكل فرد. والأهم من ذلك أنها أنهت كل محادثة بالسؤال عن أسماء الآخرين الذين يجب أن تلتقي بهم أو تعمل معهم.

على سبيل المثال، بعد دعوة أعضاء قسم الموارد البشرية لمناقشة العمليات الحالية، طلبت من كل منهم تسمية شخص أو شخصين في وحدات العمل المختلفة الذين يتمتعون بعلاقات جيدة، أو يُستعان بهم بشكل متكرّر للحصول على المساعدة، أو يبدو أنهم يُحدِثون تأثيرًا حقيقيًا في الاجتماعات. ثم التقت بكل واحد من هؤلاء الأفراد للاستماع إلى وجهات نظرهم بشأن احتياجات القوى العاملة. وسرعان ما بدأت في بناء شبكة واسعة تشمل مجموعتها، والوظيفة الأكبر للموارد البشرية، والأفراد في وحدات الأعمال الأخرى، ووظائف الشركة، والمستويات، والمواقع التي قد يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي بشكل غير متناسب على نجاحها في التنفيذ. لقد شرعت في التأكّد من أن تأثيرها كان إيجابيًا بشكل موحّد.

أدركت هولي أن نجاحها الانتقالي يعتمد على إنشاء اتصالات وحسن نية ليس فقط مع أصحاب المصلحة الرئيسيين والزبائن أو العملاء، والقادة الرسميين للمؤسسة، وفريقها الخاص ومرؤوسيها المباشرين، ولكن أيضًا مع الأفراد الذين قد لا يُنظر إليهم بالضرورة على أنهم مهمون، مثل نواب القادة الرسميين، الذين يمكنهم مساعدة المنتقلين على التعرّف على أهداف القادة، ودوافعهم، واهتماماتهم، وجداولهم الزمنية، وأعباء عملهم بحيث يصبح من الأسهل الاستفادة من وقتهم بأكبر قدر من الكفاءة؛ الزملاء في الأدوار الوظيفية والداعمة، الذين يمكنهم تسهيل عمل الفرد الانتقالي؛ والأقران الذين يمكن أن يكونوا بمثابة مجالس صوت ومصادر معلومات حول الفرص ووجهات نظر الآخرين.

– توليد قوى جذب: تناول جون هاجل الثالث، وجون سيلي براون، ولانج دافيسون “قوة الجذب” في كتاب صدر عام 2010 يحمل الاسم نفسه، واصفين كيف أن الأفراد الذين يجتذبون زملاءً ذوي تفكير مماثل و”يشكّلون الصدفة” يفيدون أنفسهم ومؤسساتهم. فبمجرد أن تضع نفسك هناك، كما فعلت هولي، تريد أن يأتي إليك الأفراد لتقديم النصائح، واقتراح أفكار جديدة، وإدخالك في مشاريع جديدة وتحديد دورك التالي.

أثناء توسيع شبكتها، لاحظنا أن هولي ركّزت على طرح الأسئلة والاستماع لفهم تفكير الآخرين واحتياجاتهم وأهدافهم بشكلٍ أفضل. وبنت أيضًا علاقات حقيقية، وأظهرت الفضول حول الاهتمامات المهنية والشخصية للآخرين وبحثت عن النقاط المشتركة. لقد تركت الناس يشعرون بالرضا، من خلال إيضاح أنها تدرك مكانتهم وقيمتهم ومساهماتهم، ومن خلال إظهار أنها تهتم بما يمكن أن تفعله من أجلهم بقدر ما يمكن أن يفعلوه من أجلها.

تدرك هولي وغيرها من الأفراد سريعي الحركة أيضًا قيمة التواضع. إذ يميل الكثير منا عند الانتقال والالتقاء بأفراد جدد إلى المبالغة في الترويج لأنفسنا: وصف مهاراتنا وخبراتنا وشرح كيفية إضافة القيمة على الفور. ولكن انتبه إلى القول المأثور: «اعرض ولا تقل».

لنتأمل هنا ميريديث، المديرة التنفيذية التي تنتقل بشكل متكرّر في شركتها للتغليف الصناعي لأن الآخرين يريدونها، وليس لأنها تطلب النقل أو الترقية. لقد أخبرتنا أنه قبل ربط أي تجربة أو مشاركة كيف يمكن أن تكون خبرتها ذات صلة، تسأل نفسها ما إذا كان ذلك سيساعد الفرد الذي تتحدث إليه أو مجرد لإلقاء الضوء على نفسها. إذا كان الأخير، فإنها تحتفظ به لنفسها.

يُعدّل المنتقلون الناجحون أيضًا أساليبهم وأفكارهم لتتوافق مع الأعضاء الجدد في شبكاتهم. على سبيل المثال، في أحد الأدوار الجديدة، رأت ميريديث أن زملاءها كانوا أكثر توجهًا نحو توافق الآراء. لذا، عندما أرادت المضي قدمًا في خطة للبدء في الحصول على الورق المقوى من البرازيل، وهو ما يتضمن تقييم التكلفة والجودة والمخاوف المتعلقة بالاستدامة، عملت بجد على إشراك الجميع، بدلًا من اتخاذ قرار من جانب واحد أو الاكتفاء بتصويت الأغلبية.

بالطبع، إن أسرع طريقة لتوليد الجذب هي من خلال المكاسب المتبادلة التي تفيد جهات الاتصال الجديدة بقدر ما تفيدك أنت. كان أحد الأفراد الذين ارتبطت بهم ميريديث مسؤول التنمية المستدامة في الشركة، والذي عارض فكرتها في البداية بسبب التزوير المتفشي لشهادة مجلس رعاية الغابات في البرازيل. ومع اعترافها بهذه الحقيقة، أوضحت ميريديث أن طلاء حاجز الشحوم الذي طُوِّر حديثًا على الورق المقوى البرازيلي من شأنه أن يُلغي الحاجة إلى البطانات البلاستيكية للتطبيقات الغذائية. فرأى SDO أن هذا يعد بمثابة فوز كبير له، لذلك عكس موقفه ودعم خطتها. وقد أعجب بمعرفتها ومرونتها، وأصبح صديقًا ومستشارًا لها، وكثيرًا ما كان يأتي إليها بأسئلة ومعلومات وأفكار لمبادرات جديدة.

بينما تركّز الكثير من النصائح الانتقالية على كيفية تقديم الأفراد لقصصهم الخاصة وتعريف أنفسهم في عيون الآخرين، وجدنا أن أصحاب التحركات السريعة يفعلون ذلك بطريقة مختلفة: فهم يتفاعلون مع المتعاونين للمشاركة في إنشاء قصة نجاح مشتركة.

– حدّد كيفية إضافة القيمة، وأين يكمن النقص، ومن يمكنه سد الفجوات: سواءً كانت مساهمتك الرئيسية هي معرفتك بإحدى التقنيات الرئيسية، أو قدرتك على إلهام الأفراد، أو غيرها من المهارات والأشياء غير الملموسة، يمكنك استخدام الاتصالات التقليدية، مثل الرؤساء، والتقارير المباشرة، والعملاء الداخليين، لمساعدتك في تحديد ما يتوقعه الآخرون منك بالضبط تقديمه على الطاولة. شعرت إحدى المديرات التنفيذيات التي أجرينا معها مقابلة بأنها بعيدة تمامًا عن دورها الجديد في منصب المدير التنفيذي الذي يتضمن عقد اجتماعات حول قضايا فنية للغاية. إذ قالت لنا: «لم يكن لدي أي فكرة عما أقول. لم أكن أعتقد أنني سأتمكن من التحدث بهذه المصطلحات على الإطلاق». لكن الرئيس التنفيذي طمأنها. وتتذكر قوله: «كان السبب وراء اختياري لك لهذا الدور هو قدرتك على بناء الزخم وإيصال النجاح. ليس عليك معرفة كل هذا».

وأشار أيضًا إلى أنها ستحتاج إلى الاعتماد على شبكتها للحصول على المساعدة. غالبًا ما تؤدي الانتقالات إلى خلق فجوات في المهارات مثل هذه. ومعظمنا إما يفشل في رؤيتها أو يحاول الخداع خلال الطريق للوصول. لكن يتوصّل الأفراد الذين يتحركون بسرعة إلى توضيح بشأن القيمة المضافة التي يقدّمونها ثم يُحسّنون المجالات التي تعاني من الضعف فيها أو يجدون الأفراد الذين تسدّ معارفهم ومهاراتهم تلك الفجوات، وهو غالبًا ما يكون أسرع وسيلة وأكثر فعالية للوصول إلى المطلوب.

لنأخذ على سبيل المثال غاري، وهو مدير في شركة صناعية، رُقّيَ إلى منصب تنفيذي بسبب معرفته بخط إنتاج معين. لقد كان من قدامى المحاربين في المؤسسة لمدة 20 عامًا وكان ملتزمًا بمجال خبرته، ومع ذلك سرعان ما أدرك أنه أصبح بعيدًا عن بعض المصطلحات المستخدمة في وحدته. بدلًا من التظاهر بالفهم، أعدّ قائمة تضم 33 مصطلحًا سمعه لكنه لم يعرفه وطلب المساعدة من فريقه. عبارة واحدة على وجه الخصوص: «لكن هل هو A وK؟» وهو ما يعني «لكن هل هو مذهل ورائع؟»، الأمر الذي فتح عينيه على طريقة جديدة للتفكير في خط الإنتاج. لقد قيل ذلك على سبيل المزاح، لكنه عكس مخاوف حقيقية للغاية بشأن قدرة الشركة على جعل مصانعها أكثر جاذبية للعمال الشباب.

– إنشاء مقياس: لا يستطيع أصحاب التحركات السريعة الاندماج بسرعة في أدوارهم الجديدة فحسب، بل يمكنهم أيضًا إنجاز أشياء كبيرة من خلال تسخير قوة الأفراد الذين يعرفونهم. إنهم يستغلون شبكاتهم في كل من التفكير والتنفيذ، أي أنهم يطلبون المساعدة من المبدعين في جميع أنحاء المؤسسة الذين يمكنهم تقديم حلول جديدة للمشكلات الملحّة ومن الأفراد المؤثرين الذين يمكنهم المساعدة في تنفيذ تلك الأفكار ونشرها وبيعها.

يوضح الطبيب الذي سنسميه كالفين، والذي قاد مجموعة الرعاية التلطيفية في مستشفى تعليمي، كيف يمكن للتفكير داخل شبكة الأفراد الذين يمرون بمرحلة انتقالية أن يساعد في تحقيق النطاق. عندما دُمِجَ مستشفاه في نظام رعاية صحية أكبر لم يكن لديه فهم كبير لمجاله (نظام تقديم الإغاثة بدلًا من العلاج المكثّف للمرضى المصابين بأمراض خطيرة). خشي كالفن من احتمال حلّ مجموعته، لذلك بدأ العمل على توسيع شبكته في المؤسسة المدمجة حديثًا. أدت إحدى الاتصالات إلى أخرى، وسرعان ما تواصل مع أطباء من تخصّصات مثل الأورام وطب الشيخوخة، الذين اهتمّوا بعمله، ومع أفراد في قسم الاتصالات في النظام الصحي. أثارت هذه المحادثات فكرة: يمكنه استخدام المنشورات الداخلية، والخطب، والمقابلات في وسائل الإعلام الإخبارية، وغيرها من أدوات تجارة العلاقات العامة لمساعدة المزيد من الزملاء على فهم الرعاية التلطيفية. ولأنه صقل علاقاته الجديدة بالتشاور، ما أدى إلى جذب الانتباه مثلما فعلت هولي وميريديث، فإن تلك الاتصالات الجديدة التي تتمتع بذكاء في مجال الاتصالات ساعدته أيضًا في التنفيذ. لقد تبنّى هؤلاء قضيته بحماس، وأقرضوا وقتهم ومواهبهم لكتابة البيانات الصحفية، وتحرير منشوراته على مدونته، وإجراء مقابلات مع وسائل الإعلام، وتدريبه على التحدث أمام الجمهور.

يحرص كالفن وغيره من أصحاب التحركات السريعة الذين درسناهم على التواصل مع أربعة أنواع من المؤثرين لتحقيق النطاق: الموصِلون المركزيون، الذين لديهم شبكات كبيرة وغير رسمية تساعدهم على نشر الأفكار وحشد الدعم من مجموعات محددة؛ وذوي السلطة المحدودة، الذين لديهم روابط عبر المجموعات والمناطق الجغرافية ويمكنهم سد الثغرات؛ والنشطون، الذين يخلقون العاطفة والحماس في تفاعلاتهم، وبالتالي تضخيم الأفكار وإشراك المؤسسة على نطاق أوسع؛ والمقاومون، هؤلاء المتناقضون والرافضون الذين يجب أن تؤخذ وجهات نظرهم بعين الاعتبار في وقت مبكر، لتحسين الفكرة، ومن الناحية المثالية، لجعلهم إلى جانبك.

من خلال العمل على تحسين شبكته، لم ينقذ كالفن فريقه فحسب، بل جعل أعضاؤه مستشارين للأطباء في جميع أنحاء نظام المستشفى.

– شكّل الشبكة لتحقيق أقصى قدر من الرفاهية الشخصية والمهنية: على الرغم من الضغط المرافق لتولّي دور جديد، وكل العلاقات التي يقومون بها، فإن الأفراد الذين يتحركون بسرعة يتمكنون أيضًا من إعطاء الأولوية لصحتهم الجسدية والعقلية. فهم لا يسمحون لاتساع شبكاتهم بتقويض جودة علاقاتهم أو إرباكهم بمطالب كثيرة للتعاون. إنهم يجدون أفرادًا يفهمونهم وينشّطونهم ويتكيّفون معهم ويخلقون مكاسب متبادلة لهم تمامًا كما فعلوا مع الآخرين. إنهم يعتمدون على أولئك الذين يمكنهم سدّ فجوات مهاراتهم وتحريرهم للقيام بعمل أكثر قيمة وذات معنى أكبر وقابل للتطوير.

إن الشبكة الداعمة المصمّمة بعناية تحميهم من بعض الضغوط الناجمة عن أدوارهم الجديدة. وكما يوضح جيروم، خبير تحليل تسويق المنتجات الاستهلاكية المكلّف بمبادرة جديدة، «إذا علقت في شيء واحد، لدي ستة أو سبعة أفراد يمكنني التحدث معهم… وإذا كانت المشكلة تتطلب تحليلًا دماغيًا أكثر، واستراتيجية أكثر، هناك أفراد آخرون أتواصل معهم». أخبرنا فرد آخر يمر بمرحلة انتقالية أنه أنشأ دائرةً أكبر من الأفراد «الذين يعرفونني، والذين شاركت قصتي معهم… تقريبًا مثل مجلس استشاري»، فهو يعلم أنه دائمًا «من المقبول التقاط الهاتف والتحدث إلى شخص ما».

يجب أن تكون بعض اتصالاتك الجديدة قدوة، جهات الاتصال التي تظهر لك طريقًا لتحقيق توازن أفضل بين العمل والحياة. أخبرنا مهندس ومدير مشروع سنسميه “باري” أن جهود التواصل التي بذلها في دور جديد قادته إلى الأفراد الذين منحته إدارتهم المهنية والعائلية الناجحة الثقة لإعادة التفكير في أنماط سلوكه. وقال: «عندما أراهم، فهذا يمنحني فهمًا واضحًا أنه يمكنني الحصول على ذلك أيضًا، إذا اتخذت الإجراءات اللازمة لتحقيق ذلك». الآن، هو يترك عمله مبكرًا لتجنب ازدحام حركة المرور، ويبقى غير متصل بالإنترنت في عطلات نهاية الأسبوع، ويعمل في مجلس إدارة مدرسة محلية مستقلة.

إذا أرادت المؤسسات التأكّد من أن كل فرد يقوم بالانتقالات لديه فرصةً معقولةً ليصبح متحركًا سريعًا، فيجب على القادة تطوير عقلية الشبكات أولًا، وفهم الأهمية الأساسية للاتصالات في القوى العاملة كثيرة التنقل اليوم وكيفية عملها فعليًا. تتشدّق العديد من الشركات لدعم التواصل بين الموظفين الجدد والموظفين الذين ترقوا. لكنهم ببساطة يوفرون ساعات اجتماعية، ويحثّون على المشاركة في الجمعيات الخارجية، أو يفترضون أنه كلما كانت شبكتك أكبر، كان ذلك أفضل. لكن الأمر ليس كذلك، إذ يحرص بعض أصحاب التحركات السريعة الأكثر فعالية على التفاعل بشكل أكثر عمدًا مع مجموعات فرعية أصغر من الأفراد الذين يقدّمون المساعدة الفائقة.

يمكن للمؤسسات مساعدة المنتقلين بشكل أكبر من خلال وضع معايير مدروسة لتبادل الخبرات في الاجتماعات، وإقران القادمين الجدد مع المحاربين القدامى، ومواصلة برامج الإعداد بشكل جيد في السنة الأولى. ويمكنها تطوير تدريب على القيادة يتجاوز العزلة عن عمد، وإجراء “تدقيق للاتصالات” لمساعدة الموظفين على بناء شبكاتهم، والإبلاغ عن ممارسات التواصل غير الفعالة. كما يمكنها نشر المدربين والموجهين لنشر أفضل الممارسات.

لا يجب أن تكون عملية التواصل من أجل الانتقال تمرينًا تقوم به بنفسك. إذ يمكن لأصحاب العمل أن يقودوا الطريق في توضيح كيفية بناء العلاقات بسرعة التي ستساعدهم على النجاح والنمو.