ما الذي يجعل الفريق الناشئ ناجحاً؟

عندما يقوم مستثمروا رأس المال مشروع يبدأون ببذل التدقيقات الإلزامية في المعطيات، فإنهم يركزون بعناية على الجانب المالي من العمل.

هل لدى الشركة نموذج عمل مثير للاهتمام؟ ما هو حجم السوق القابلة للتوجيه؟

ما هي خطط النمو للشركة؟

إنهم يوظفون خبراء يتقاضون تكلفة عالية ويستخدمون أدوات البيانات المتقدمة للإجابة على هذه الأسئلة والتأكد من أن كل التفاصيل المالية مطروحة على الطاولة.

ولكن عندما يتعلق الأمر بتقييم فريق الشركة الناشئة، فإن الشعور الغريزي والحدس يميلان إلى أن يكونا أدوات التدقيق للمعطيات الرئيسية التي تلعب دوراً وهذا ليس نهجاً عظيماً. تُظهر لنا البيانات أن 60% من المشاريع الجديدة تفشل بسبب مشاكل مع الفريق.

ما الذي يجعل الفريق الناشئ ناجحاً؟

إحدى الإجابات الشائعة هي أن الخبرة السابقة في بدء العمل ومعرفة المنتَج ومهارات الصناعة تُنبِّئ بنجاح مشروع جديد. ولكن هل الخبرة السابقة كافية لكي يعمل الفريق بشكل جيد معاً؟ في دراسة حديثة أجريت على 95 فريقاً جديداً من الشركات الناشئة في هولندا، بحثنا في هذا السؤال.

لقد وجدنا أن الخبرة وحدها لم تكن كافية لجعل الفريق يزدهر. في حين أن الخبرة تعمل على توسيع مجموعة موارد الفريق، وتساعد الأشخاص على تحديد الفرص، وترتبط بشكل إيجابي بفعالية الفريق، فإن الفريق يحتاج أيضاً إلى مهارات شخصية ليزدهر حقاً. وعلى وجه التحديد، تظهر دراستنا أن حدة الشغف التنظيمية المشتركة والرؤية الإستراتيجية المشتركة مطلوبان للوصول إلى أداء فريق متفوق وفقاً لتصنيف مستثمري رأس المال الخارجيين.

من بين الشركات الناشئة التي درسناها، أظهرت المجموعة التي ذكرت مستويات عالية من الخبرة السابقة ولكن مستويات متوسطة إلى منخفضة من الشغف والرؤية الجماعية، ضعف أداء الفريق عندما يتعلق الأمر بالابتكار في المنتجات والخدمات، ورضا العملاء، ومراقبة التكاليف، ونمو المبيعات المتوقع. وعلى العكس من ذلك، أظهرت مجموعة الفرق التي بلَّغت عن مستويات متوسطة من الخبرة السابقة ولكن مستويات عالية من الشغف والرؤية الجماعية أداء أقوى بشكل ملحوظ.

لقد وجدنا أيضاً أن الخبرة الأكبر للفريق لا تؤدي إلا إلى أداء أفضل إذا شارك أعضاء الفريق رؤية استراتيجية للشركة. وبالتالي، عندما لا يتفق أعضاء الفريق على الاستراتيجية المستقبلية للشركة، فإن المعرفة والمهارات التي يمتلكونها لن تساهم إلا بشكل هامشي في أداء الفريق.

تمتلك الفرق الممتازة كل شيء: المهارات الصعبة والسهلة.

عندما نتحدث عن هذا التوازن بين خبرة أعضاء الفريق (المهارات الصعبة) والعاطفة والرؤية (المهارات السهلة)، هناك مكان جميل حيث يبدو أن الفرق الممتازة تعيش. إذا كان أعضاء الفريق يتمتعون بذكاء وخبرة فائقين، لكنهم لا يشعرون بالرغبة في مشاركة هذه المعرفة بسبب عدم التوافق حول رؤية الشركة، فإن معرفتهم تكون عديمة الفائدة للأعمال. وبدلاً من ذلك، فإن هذه الاختلافات في العاطفة والرؤية تجعل أداء الفرق أسوأ. على سبيل المثال، إذا كان CTO في فريق الشركة الناشئة لديه الكثير من الخبرة في صناعة البرمجيات السيبرانية المفيدة لبناء الأعمال الحالية، لكنه لا يتفق مع الرئيس التنفيذي على الاستراتيجية المستقبلية للشركة، فمن غير المرجح أن يكون لمشاركة كل معرفتها السابقة بالبرامج السيبرانية داخل الفريق.

لتوضيح أهمية تقييم فريق تجاري مع أخذ هذا التوازن بين المهارات الصلبة والسهلة في الاعتبار، دعونا ننظر إلى حالة Emma، وهي مستثمرة في شركة رأس المال التجارية. (تم تغيير أسماء الأشخاص والمؤسسات في هذه القصة لعدم الكشف عن هوياتهم). أخبرتني Emma مؤخراً عن استثمار محتمل في شركة برمجيات في Stockholm، وهو الأمر الذي كانت متحمسة جداً له. دعونا نسميها Clocker. عندما قرأت إيما عن Clocker واستلمت مواد الشركة، شعرت بسعادة غامرة للقاء الفريق. بالإضافة إلى البيانات المالية المثيرة للاهتمام، كان سجل الفريق رائعاً.

كان لدى الرئيس التنفيذي معرفة عميقة بالصناعة، وعمل في مجال البرمجيات لسنوات، وقاد قسم المنتجات في Salesforce. تخرج المدير المالي من جامعة هارفارد، وعمل لدى Bain & Company قبل انضمامه إلى Clocker وكان يتمتع بمهارات مالية واستراتيجية قوية جداً. كان نائب الرئيس للمبيعات شَرس مبيعات، عمل كمدير حسابات لشركة Microsoft. وأخيراً، كانت العضوة الرابعة في الفريق عملية للغاية، وهي رائدة أعمال ناجحة وخرجت بنجاح من سيرتها الذاتية وبعض الخبرة في التعامل مع حالات فشل الشركات الناشئة. على الورق، يبدو أن هذا الفريق بالتأكيد لديه كل ما يلزم لتوسيع نطاق Clocker بنجاح وضمان عائد جيد على الاستثمار.

ومع ذلك، عندما قدّم أعضاء الفريق أفكارهم في قاعة مجلس الإدارة وتحدثوا بالتفصيل عن استراتيجية نمو Clocker، أصيبت Emma بخيبة أمل. القصة لم تطول. وبينما أخبر الرئيس التنفيذي Emma بأنها تريد التوسع إلى الولايات المتحدة وتصبح مديرة Salesforce التالية، لا يبدو أن مدير التكنولوجيا التنفيذي يشاركه هذا الطموح. لقد رفض أفكار الرئيس التنفيذي على الفور وقال إن الشركة ستكون مشغولة جداً بمشاريع أخرى لتحقيق التوسع العالمي هذا العام. أصبح من الواضح أن فريق Clocker كان لديه أهداف مختلفة تماماً. كما أنهم لم يكونوا متحمسين بنفس القدر للشركة. لا يزال نائب الرئيس للمبيعات يدير أعمال المبيعات الخاصة به – بينما كان مدير التكنولوجيا التنفيذي يبحث باستمرار عن وظائف أخرى.

عندما تحدثت Emma إلى المدير التنفيذي بعد بضعة أسابيع، علمت أن فريق كلوكر قد انفصل. بسبب اختلاف أهدافهم للشركة، لم يتواصل أعضاء الفريق بكفاءة وفشلوا في مشاركة معارفهم، مما أدى إلى ديناميكيات الفريق السيئة وضعف عملية اتخاذ القرار.

على الرغم من أن الخبرة السابقة غالباً ما يتم ذِكرَها كعنصر أساسي للنجاح التجاري، إلا أن نتائجنا تُظِهر أن الخبرة وحدها لن تؤدي إلى النجاح. وبدلاً من ذلك، فإن المعرفة والمهارات والعاطفة لها نفس القدر من الأهمية لتحقيق النجاح كمشروع جديد. تؤدي التجربة والخبرة إلى أداء أفضل فقط إذا شارك أعضاء الفريق معارفهم وكان لديهم رؤية مشتركة للشركة. عندما يقوم المستثمرون بتقييم فرق الشركات الناشئة، يجب عليهم أن يضعوا في اعتبارهم أن السيرة الذاتية الرائعة وحدها لا تكفي لتحقيق أداء رائع. إن بناء شركة ناشئة ناجحة هو طريق طويل وصعب؛ وبدون الشغف التجاري ورؤية استراتيجية، تصبح السيرة الذاتية الممتازة مجرد قطعة من الورق.