كيف يمكننا أن نحث الناس على التفاعل في الاجتماعات الافتراضية؟
أحد أكثر جوانب الاجتماع الافتراضي تحديًا هو جذب انتباه الناس ولذلك، فإن كيفية تفاعلك مع الحضور يجب أن تكون مدروسة بعناية؟
- في الدقيقة الأولى من اجتماعك، ساعد المشاركين على مواجهة المشكلة التي تريدهم أن يواجهوها من خلال مشاركة الإحصاءات أو الحكايات أو المقارنات التي تثير القضية بشكل درامي ثم أكد لهم على المسؤولية المشتركة لحلها.
- حدد مهمة منظمه للغاية وموجزه يمكنهم معالجتها في مجموعات صغيرة من شخصين أو ثلاثة أشخاص وامنحهم وسيلة للتواصل مع بعضهم البعض مثل: (مؤتمر الفيديو video converence أوقناة سلاك Slack channel أومنصة مراسلة messaging platform أوالاختراقات الصوتية audio breakouts). ثم اطلب من المجموعات إرسال تقرير.
- إياك أن تمضي أكثر من 5-10 دقائق دون إعطاء المجموعة مشكلة أخرى لحلها فيكمن السر هنا في وجوب الحفاظ على عنصر التوقع المستمر للمشاركة الهادفة كي لا يتراجع المشاركون إلى دور المراقب، وإذا حدث ذلك، سيتوجب عليك العمل جاهداً لشدهم من جديد.
في هذه الأيام، إنّه لمن الصعب حث الناس على إعارة الانتباه في أي اجتماع وتكمن صعوبته تحديداً عندما لا يكون الأشخاص في نفس الغرفة. ويكون الأمر مزعجًا بشكل خاص عندما تواصل الحديث لمدة تسع دقائق ثم يتم إيقاف الفيديو وتتلقى هذا الرد: “أخشى أنني لم أكن أتابع الحديث” والذي قد يعني أيضًا: “لقد كنت أغسل قطتي ولم أدرك أنك ستستدعيني للحديث”.
دعونا نواجه الواقع، لطالما باءت الاجتماعات الافتراضية بالفشل لأنه غالبًا ما يكون هناك القليل من المساءلة عن المشاركة. بينما عندما نعقد الاجتماع معًا في مكتب، غالبًا ما يتم الاستعاضة عن ذلك بالتواصل البصري القسري حيث يشعر المشاركون ببعض الالتزام بالتظاهر بالاهتمام (حتى لو كانوا يحدقون في هواتفهم) وفي المواقف التي لا يمكنك فيها فرض الانتباه البصري، عليك أن تتعلم القيام بما كان يجب علينا إتقانه منذ فترة طويلة وهو فرض جو من المشاركة الطوعية. بمعنى آخر، عليك إنشاء فرص منظمة للحضور للمشاركة بشكل كامل.
وبشكل عام هناك أربعة أسبابٍ لعقد الاجتماعات وهي إما للتأثير على الآخرين أو لاتخاذ القرارات أو لحل المشاكل أو لتوطيد العلاقات. ونظرًا لأن كل هذه النشاطات تفاعلية، نادرًا ما يقوم الأعضاء السلبيون في الاجتماع بعمل جيد. فالشرط المسبق للاجتماعات التفاعلية سواء كانت الافتراضية أو غيرها هو المشاركة الطوعية.
لقد أمضينا السنوات القليلة الماضية في دراسة دوراتٍ تدريبيةٍ افتراضية لفهم السبب وراء أن معظم التجمعات الافتراضية تضجر الأشخاص حدّ الإغماء. وبناءً على ذلك قمنا باكتشاف ومن ثم اختبار خمس قواعد تؤدي إلى نتائج اجتماع أفضل كما هو متوقع. وقد تضمنت إحدى الدراسات مقارنة 200 مشارك ممن تقدموا بتجربة الاجتماعات الفعلية مع 200 مثلهم قاموا بالتجربة افتراضيًا، ووجدنا بأنه عند تطبيق هذه القواعد فإن 86% من المشاركين يحققون نفس نسبه التفاعل في الاجتماعات التي تدار وجها لوجه لا بل حتى أعلى منها. وتطبق حالياً هذه القواعد مع أكثر من 15000 مشارك.
وإليك كيفية هذا النجاح:
فلنأخذ راؤول Raul وهو مدير متوسط المستوى، على وشك أن يترأس عرضًا تقديميًا افتراضيًا مدته 15 دقيقة بين 16 من أقرانه المنتشرين من أمريكا الشمالية إلى الجنوبية وهدفه سيكون إقناعهم بضرورة تحديد بعض فرص المبيعات العالمية من كل حساب من حساباتهم الإقليمية ومن ثم التعاون في متابعتها، ولتلافي المحاضرة غير التفاعلية وإشراك كامل المجموعة، فهو يخطط لاستخدام 18 شريحة slide. وفيما يلي القواعد التي يجب على راؤول اتباعها:
1. قاعدة الستين ثانية
أولاً، لا تشرك المجموعة في حل مشكلة حتى ينتابهم الشعور بالمشكلة بحد ذاتها، لذلك افعل شيئًا في أول 60 ثانية لينتابهم هذا الشعور. يمكنك أن تشارك إحصاءات أو حكايات أو مقارنات صادمة أو مثيرة للاستفزاز لتجعل المشكلة درامية. على سبيل المثال، يمكن لراؤول مشاركة إحصائية توضح متوسط أحجام الصفقات العالمية لأحد المنافسين، ما قد يثير إحساسًا بالنقص لدى المجموعة. كما يمكنه مشاركة حكاية حول عميل محبط توقف عن الشراء لأن الفريق فشل في تقديم الأسعار والدعم العالميين. أو يمكنه إثارة مشاعرهم عن طريق إجراء تشابه مع الحيتان التي تتغذى أكثر عندما تعمل معًا لتطويق مجموعات كبيرة من قريدس البحر، ثم يتناوبون على التهام الوليمة. بغض النظر عن التكتيك الذي تستخدمه، فإن هدفك هو التأكد من أن المجموعة تفهم وتتعاطف مع المشكلة (أو الفرصة) قبل محاولة حلها.
2. قاعدة المسؤولية
عندما يدخل الناس إلى مكان عام، فإنهم يميلون ضمنيًا لتحديد دورهم. على سبيل المثال، عند دخولك إلى السينما فإنك لاشعوريًا تحدد دورك كمراقب، فأنت هناك للترفيه عن نفسك. وعندما تدخل صالة الألعاب الرياضية فأنت لاعب وإنك هناك لممارسة الرياضة. ولذلك أكبر تهديد للمشاركة في الاجتماعات الافتراضية هو السماح لأعضاء الفريق بأخذ دور المراقب باللاوعي. حيث يقصر الكثيرون دورهم -وبسعادة تامة- بهذه الطريقة من لحظة تلقيهم لدعوة الاجتماع. ولمواجهة هذا القرار الضمني، قم بإنشاء تجربة تحمل مسؤولية مشتركة في وقت مبكر من عرضك التقديمي. لا تفعل ذلك بالقول: “حسنًا، أريد أن يكون هذا الاجتماع نقاشًا وليس عرضًا تقديميًا ولذلك أحتاج إلى المشاركة منكم جميعًا”، إن هذا نادرًا ما ينجح. لذلك استبدل هذا الكلام بخلقك لهم فرصة لتحمل مسؤولية ذات مغزى، ومن الأفضل القيام بهذا باستخدام القاعدة التالية.
3. قاعدة لا مكان للتخفي
تشير الأبحاث إلى أن الشخص الذي يبدو أنه يعاني من نوبة قلبية في مترو الأنفاق تقل احتمالية حصوله على المساعدة كلما زاد عدد الأشخاص الموجودين في القطار. حيث يشير علماء النفس الاجتماعي إلى هذه الظاهرة على أنها تعد انتشارًا للمسؤولية. فإذا كان الجميع مسؤولون، فلا أحد يشعر بالمسؤولية. لذا حاول تجنب هذا في اجتماعك عن طريق تكليف الأشخاص بمهام يمكنهم المشاركة فيها بنشاط حتى لا يكون هناك مكان للاختباء. حدد مشكلة يمكن حلها بسرعة، وقم بتعيين أشخاص لمجموعات من شخصين أو ثلاثة (كحد أقصى) وامنحهم وسيلة للتواصل مع بعضهم البعض (مؤتمر الفيديو، قناة سلاك، منصة الرسائل، الاختراقات الصوتية). إذا كنت تستخدم منصة اجتماعات افتراضية تسمح للمجموعات الفرعية، فاستخدمها بحرية وامنحهم إطارًا زمنيًا محدودًا للغاية للقيام بمهمة منظمة للغاية ومختصرة. على سبيل المثال، بعد مضي ثلاث دقائق من عرضه، يمكن أن يقول راؤول شيئًا مثل: “تُظهر الشريحة التالية من سيكون شريكك. لذا أريدك أن تخصص دقيقتين في مجموعتك الفرعية لتحديد ندم عالمي والمقصود بالندم هنا، عميلٌ تعتقد أنه كان بإمكانك الحصول على صفقة أكبر معه إذا عملنا معًا بشكل أفضل خلال ال 12 شهرًا الماضية”. بعد ذلك، يمكنه أن يطلب من الجميع كتابة إجاباتهم في حجرة الدردشة، أو الاتصال بواحد أو اثنين لمشاركة إجاباتهم هاتفياً.
4. قاعدة MVP
لا شيء يحد من تفاعل المجموعة حتمياً أكثر من أن تنهال عليهم بشريحة تلو الأخرى مستعرضاً بيانات تذهل عقولهم منظمةً في نقاط لا حصر لها. هنا لا يهم مدى ذكاء أو تطور المجموعة، فإذا كانت غايتك هي التفاعل فيجب عليك مزج الحقائق والقصص. وبهذا نحن نشجع الناس على تحديد الحد الأدنى من مجموعة ال PowerPoint القابلة للتطبيق (MVP) The Minimum Viable PowerPoint،
التي يحتاجون إليها. أي بمعنى آخر، اختر أقل قدرٍ من البيانات التي تحتاج أن تخبرها وتشاركها مع المجموعة ولا تزد عن ذلك حتى ولو بواحدة.
فمن إحدى المزايا الجانبية لهذه القاعدة أنها تجبرك على إشراك الحضور في الاجتماع، فإذا كان لديك عدد كبير جدًا من الشرائح ستشعر أنك مستعبد “لتخطيها”. فإذا كان لدى راؤول 18 دقيقة لإنجاز مهمته، فإن 15 شريحة تكون كثيرة جدًا، لذا يجب أن يكون قادرًا على عرض قضيته بشريحة أو شريحتين ومن ثم بمقدوره استخدام أي شرائح إضافية لإنجاز المهام الواردة في القواعد 1-3 أعلاه.
5. قاعدة الخمس دقائق
لا تمضِ أكثر من 5 دقائق دون إعطاء المجموعة مشكلة أخرى لحلها. يتواجد المشاركون في غرف مبعثرة هنا وهناك مع العشرات من المشتتات المغرية. وإذا لم تثابر على الحفاظ على توقعات مستمرة بالمشاركة الهادفة سيتراجع المشاركون إلى دور المراقب الجذاب، وسيتعين عليك العمل بجد للفت انتباههم من جديد. فبالنسبة لراؤول وعرضه الذي مدته 15 دقيقة، فإنه يجب أن يحصل على 2-3 فرص مشاركة مختصره ومحددة وذات مغزى. على سبيل المثال، يمكنه إنهاء عرضه التقديمي بقائمة من الخيارات التي أنشأتها المجموعة، ثم طرح فرصة الاقتراع/التصويت لتحديد رأي الفريق حول نقطة البدء.
حقيقةً إن هذه القواعد يجب أن تكون بديهية، بصرف النظر عن نوع الاجتماع الذي تدير دفته، ولكن في أيامنا هذه التحديات أكبر سيما أن أعضاء الفريق بعيدون عن الأنظار وعقولهم حرة في التجول. لذلك سيؤدي اتباع هذه القواعد الخمس إلى تغيير إنتاجية أي تجمع افتراضي بشكل كبير وفوري.
- ترجمة: رهف حامد
- تدقيق علمي ولغوي: نور الحاج علي
- المصادر: 1