أشياء صغيرة تجعل الموظفين يشعرون بالتقدير

تقوم معظم الشركات بإقامة وتنفيذ برامج تكريم الموظفين، إلا أنها في كثير من الأحيان تفشل في تحقيق النتائج المرجوة، مما ينتج عنه هدر للموارد. ومع الأسف تتحول العديد من هذه البرامج إلى مجرد صندوق يُعتبر واجبًا يجب على المديرين الاطلاع عليه فقط، أو تُنظر إليها على أنها فرص متميزة تُقدَم للقلة المحظوظة، مما يترك الباقين من قوى العمل يشعرون بحالة من الإقصاء والتهميش.

وفي الوقت نفسه، يواجه العديد من المديرين الفرديين صعوبة في التعبير عن التقدير بشكل ملائم ومناسب، حيث يفترضون بالخطأ أن المرؤوسين يفهمون مشاعرهم، أو يواجهون صعوبات في تحقيق التوازن بين الامتنان وتقديم الملاحظات التطويرية. ومع ذلك، يكشف الموظفون في مجموعات التركيز وخلال المقابلات أن جعلهم يشعرون بالتقدير والاعتراف ليس بالأمر المعقد تمامًا، بل يعتمد بشكل أساسي على تبني مجموعة من الممارسات البسيطة المعتمدة على الوعي.

تخيل هذا السيناريو: يصل الموظف روين إلى مكان عمله في ذكرى مرور عشر سنوات على توظيفه ويجد بطاقة هدية مع ورقة ملصقة على مكتبه. تحمل الورقة توقيع مديره، والذي يعترف بالذكرى. ولكن عندما يدرك روين أن الورقة لم تحتوِي على الشكر أو التهنئة، ايكون التحسر هو نتيجة هذة المبادرة.

على الرغم من أن معظم الشركات تنفذ برامج لتكريم الموظفين بأشكال مختلفة، إلا أنها في كثير من الأحيان تنتج ردود فعل مشابهة لتلك التي أظهرها روين. بدلاً من أن تمنح الناس شعورًا ذا مغزى بالتقدير، تتحول تلك البرامج إلى مجرد صندوق يجب على المديرين التأشير عليه، دون أن يكون له علاقة فعلية بإنجازات الموظفين.

تحاول بعض الشركات جعل برامجها أكثر صلة من خلال منح جوائز محددة للأفراد الذين أنجزوا، على سبيل المثال، بإنشاء وقيادة مبادرة جديدة ومهمة، أو “تجسيد” قيم المنظمة في سلوكهم، أو أحدثوا تأثيرًا كبيرًا. ومع ذلك، يعاني هذا النهج من مشاكل أخرى: يُمكن أن تُنظَر الجوائز على أنها فرصة محدودة مخصصة للقلة المختارة، مما يُشعر غالبية القوى العاملة بالإقصاء والتجاهل.

إذا تمكن المديرون من جعل مجموعة أوسع من الموظفين يشعرون بالتقدير، ستكون الفوائد ملحوظة. قد اكتشف آدم غرانت وفرانشيسكا جينو أنه عندما يشعر الموظفون بالامتنان من مديرهم، يصبحون أكثر إنتاجية. وعثر في بحث حديث على أن المجموعات يؤديون المهام بشكل أفضل عندما يعتقد أعضاءهم أن زملاءهم يحترمونهم ويقدرونهم.

ومع ذلك، خلال خمسين عامًا من العمل المشترك لتحسين المؤسسات، لاحظنا أن العديد من المديرين يواجهون صعوبة في تحقيق شعور الموظفين بأن مواهبهم وإسهاماتهم مُلاحظة ومُقدَّرة. لاستكشاف هذه المشكلة، قمنا مؤخرًا بالغوص في إحدى المؤسسات لفهم كيف يُدرك الموظفون جهود المؤسسة في التعبير عن الامتنان والتقدير. قمنا بالتواصل مع الموظفين والمديرين من خلال مجموعات التركيز وأسئلة الاستبيان وجلسات التعلم. وما اكتشفناه هو أن الرؤساء يرون أنه من الصعب إظهار التقدير لموظفيهم، في حين يرون الموظفون أن الأمر في الواقع في غاية البساطة.

الفجوة بين المديرين والموظفين

ظهرت خلال مناقشاتنا فجوات ملحوظة بين تصورات كل من المديرين والموظفين. في البداية، يوجد هذا الاختلاف الواضح بين مدى التقدير الذي يمنحه المديرون للموظفين ومدى الشعور بالتقدير الذي يشعرون به الموظفون. نحن نفترض أن وهم الشفافية، أو ميلاً لدى الناس لتقدير مدى وضوح مشاعرهم للآخرين، يفسر هذا الأمر: يعتقد المديرون بشكلٍ غير صحيح أن الموظفين يعلمون كيف يشعرون تجاههم.

ثانيًا، أفاد العديد من المديرين بأن التواصل للتعبير عن التقدير يبدو لريهم أنه معقدًا للغاية. بعضهم يواجه صعوبة في إيجاد التوازن بين التقدير وتقديم الملاحظات التطويرية، ويخشون أن يبعثوا برسائل متناقضة للموظفين. بعضهم يشعرون بالقلق من أن جهودهم في تقديم التقدير لجميع الموظفين قد تصبح روتينية وتُعتبر خالية من الشخصية والمعنى. بينما على الجانب الآخر، لا يرى الموظفون أن هذه المهمة معقدة، وعبروا بسرعة وبوضوح عن الطرق المحددة التي يمكن للمديرين بها التعبير عن التقدير بشكل فعال. وإليكم ما قالوه لنا بأن المديرين يحتاجون إلى فعله:

التواصل المبكر والمتكرر: بينما قد يبدو أن اتخاذ الوقت بشكل منتظم ليقول مرحبًا للموظفين ويتابع حالتهم أمرًا غير ضروري يستنزف من إنتاجيتك، إلا أن هذه التفاعلات تمثل نقاط اتصال قيمة للموظفين (وبالنسبة لك أيضًا). إنها تمنع فريقك من الشعور بالاختفاء. أحد الموظفين في مجموعات التركيز لدينا أخبرنا أن سماع عبارات “صباح الخير” أو “كيف حالك؟” من مدير القسم له نفس القيمة الرمزية للتكريم الرسمي. إذا قمت بتأسيس نظام يتيح لموظفيك مشاركة قصص حول ما يقومون به أو يعملون عليه، يمكنك أن تجعلهم يشعرون بأنك “تعرفهم” وتبقى على دراية بما يحدث داخل منظمتك.

امنحوا تقييمًا متوازنًا. يرغب الموظفون في معرفة نجاحاتهم ونقاط تحسينهم. في مناقشاتنا، أكدوا مرارًا وتكرارًا أن تلقي التقييمات – سواء كانت إيجابية أم تطويرية – كانت واحدة من الجوانب الرئيسية التي جعلتهم يشعرون بالتقدير. كما أوضح أحد الموظفين، فإن تلقي الثناء من مديرها كان له وزنه، ولكنها اعترضت على عدم تلقيها اقتراحات تطويرية، مما أثار شكوكها في صدق التقييم الإيجابي. وفي الوقت نفسه، يبدو أن بعض الموظفين الذين يتلقون فقط تقييمات نقدية يستسلمون، لأنهم يشعرون بأنهم لا يمكنهم إتقان أي شيء بشكل صحيح.

الحيلة تكمن في تجنب إعطاء كلتا أنواع التقييم في آن واحد. عندما يحاول المديرون استخدام تقنية السندويتش الشائعة، وتضمين ردود فعل سلبية بين طبقتين من ردود الفعل الإيجابية، يصاب الموظفون بالارتباك. وفي تجربتنا، يميل الأشخاص الذين يحتاجون إلى تقييمات تطويرية إلى سماع الأشياء الإيجابية التي يقولها مديرهم فقط، والأشخاص الذين يؤدون بشكل جيد يتذكرون المزيد من التعليقات السلبية. لذا تأكد من تفصيل ردود الفعل الإيجابية عن ردود الفعل التطويرية بوضوح.

التطرق إلى الفرص المتاحة للنمو, يتطلع الموظفون إلى معرفة ما ينتظرهم في حياتهم المهنية. عندما يخصص المديرون الوقت لمناقشة فرص النمو أو يقدمون فرص “تحدي”، يفهم الموظفون ذلك على أنه إشارة إلى تقديرهم. ومن ناحية أخرى، عندما يتجاهل المديرون تطوير الفرد، يفهم الموظفون ذلك على أنه عدم اعتراف. أوضح أحد الموظفين قائلاً: “مديري يقدر عملي بشكل مستمر، وأنا أدرك أنها ترى جهدي الزائد. المشكلة هي عدم بذلها جهدًا كافيًا وعدم المكافحة للحصول على فرص جديدة وأوسع”.

تقديم المرونة في العمل

سواءً قدَّم المديرون للأشخاص خيار العمل عن بُعد، أو حتى اقترحوا على شخص ما أن يتأخر في اليوم التالي بعد العمل ساعات إضافية، سارع الموظفون إلى استيعاب ذلك كإشارة مهمة للثقة والتقدير. أخبرنا أحد الموظفين أنه شعر بأن جدول العمل المرن الذي قدمه له مديره كان “اعترافًا هائلاً”.

العادات في العمل

ببساطة، قضاء بضع دقائق لإخبار موظفك بشكل محدد بما تقدره في مساهماته يمكن أن يكون له تأثير هائل. حاول أن تجعله جزءًا من روتينك اليومي، ربما عن طريق قضاء أول 15 دقيقة من أسبوعك في كتابة رسالة شكر شخصية أو بدء اجتماعات فريقك بتكريم سريع يعترف بإنجازات أفراد الفريق. تتنوع الخيارات بشكل شبه لا متناهي. بعض المديرين الذين تحدثنا إليهم قدموا طعامًا وبطاقات هدايا كتعبير ملموس عن تقديرهم، بينما اهتم آخرون بزيارة كل من تحت إشرافهم يوميًا. الفكرة ليست في إنشاء نظام تلقائي لشكر الموظفين، بل في إعطاء نفسك إذنًا للتعبير عن تقديرك بطريقة تشعر أنها طبيعية بالنسبة لك.

أخطاء يجب تجنبها

أفاد الموظفون بشكل واضح أيضا حول الطرق التي يعبر بها المديرون عن عدم تقديرهم لهم. فيما يلي بعض الأمور الشائعة التي يخطئ فيها المديرون:

مثل تعبيرات الامتنان التي تكون غير صادقة أو تعميمات عامة. فيجب أن يكون التقدير محددًا وصادقًا. على الرغم من حماسة الموظفين تجاه مجموعة متنوعة من طرق التعبير عن الامتنان، إلا أنهم لا يتأثرون بالإيماءات الفارغة أو العابرة. هناك فرق كبير بين أن تصرخ “شكرًا” وأنت تغادر الباب، وبين أن تأخذ وقتك وتجلس مع شخص ما لتصف الأشياء التي تقدرها في عملهم وتأثيرها الإيجابي على الفريق أو المؤسسة.

وصفت التعبيرات المعنوية للتقدير، في كثير من الأحيان، بأنها يجب أن تكون متناغمة مع الزمان والمكان، وصادقة بحق، وهذا لأن التعبيرات الخفيفة الفارغة قد تكون أسوأ حتى من عدم التعبير عن الشكر على الإطلاق. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي على المديرين أن يكونوا حذرين عندما يقومون بتكريم جميع أعضاء الفريق، حيث أن أداء المجموعة قد لا يعكس دائمًا مساهمات متساوية من جميع أفرادها، ومن الممكن أن يؤدي التعرف على الجميع بنفس الطريقة إلى تقليل مبالغة الأداء المتميز لبعضهم وبالتالي التعرض للخطر من التبعية للمتفوقين إذا تلقى الجميع نفس التقدير.

تجنب تجنب هذه الأخطاء الشائعة، تمكن المديرين من تعزيز ثقافة التقدير وخلق بيئة مناسبة حيث يشعر الموظفون بالقيمة والدافع للتفوق.

وهناك أيضا إهمال إجراءات الشركة القياسية. يشعر العديد من المديرين المشغولين بأن الإجراءات مثل المراجعات السنوية والاجتماعات الفصلية وترشيح الموظفين للحصول على جوائز هي عبارة عن إضاعة للوقت. أما بالنسبة للموظفين، فإنها محطات مهمة توفر لهم أدلة قيمة حول تقدمهم وأدائهم. عندما يتجاوز ويتخطى المدير هذه الإجراءات، يستنتج الموظفون في كثير من الأحيان أنهم، وليس الإجراء، الشيئ الذي لا يقدره المدير. إذا كنت تنوي التخلي عن دليل الشركة، فيجب عليك على الأقل أن تكون صريحًا مع موظفيك حول السبب، وإلا فقد يستنتجون أن عدم اتخاذ إجراء هو بيان صريح عن عدم تقديرهم.

عندما يتعلق الأمر بالإجراءات القياسية للشركة، فإن المديرين يجب أن يدركوا أن هذه الإجراءات لها أهمية كبيرة بالنسبة للموظفين وتعطي إشارات حول تقدمهم وأدائهم. قد يبدو أنهم إجراءات روتينية ولكنها تعزز الثقة والتواصل بين المدير والموظف. في حالة الانحراف عن هذه الإجراءات، يجب على المديرين أن يشرحوا بوضوح للموظفين الأسباب والأهداف وراء ذلك، وضمان أن العدم القيام بتلك الإجراءات ليس بيانًا سلبيًا حول أداء الموظفين أو تقديرهم.

عندما يتعلق الأمر بالإجراءات القياسية والمعتادة للشركة، فإن المديرين يجب أن يدركوا أن هذه الإجراءات لها أهمية جوهرية بالنسبة للموظفين وتعطي إشارات حول تقدمهم وأدائهم. قد تبدو أنها إجراءات روتينية ولكنها تعزز الثقة والتواصل بين المدير والموظف. في حالة الانحراف عن هذه الإجراءات، يجب على المديرين أن يشرحوا بوضوح للموظفين الأسباب والأهداف الكامنة وراء ذلك، وضمان أن العدم القيام بتلك الإجراءات ليس بيانًا سلبيًا حول أداء الموظفين أو تقديرهم.

فيجب أن يكون التواصل الواضح والشفاف حول الإجراءات المعتمدة من قِبَل الشركة هو الركيزة لضمان فهم الموظفين لأهميتها وتقديرها.

ترك الموظفين يشعرون بالانفصال عن زملائهم أو عن الهيكل التنظيمي الأوسع يمكن أن يؤدي إلى تأثيرات سلبية. بينما قد يرى المديرون بسهولة كيف تكمل مساهمات كل فرد منهم أعمال الآخرين، يفتقر الموظفون في كثير من الأحيان إلى هذه النظرة. من خلال التركيز على كيف يستفيد الموظفون من أعمال بعضهم البعض داخل الأقسام وبينها، يمهد المديرون الطريق لانتشار ثقافة التقدير والتقدر في جميع أرجاء المؤسسة.

قيامك بتغيرات مفاجئة أو غير مفسرة في أساليبك في التقدير. في حال لم تكن مركزًا على إظهار التقدير لموظفيك من قبل، فلا تحاول التعويض عن ذلك بشكل مفرط؛ حيث إنه من المحتمل أن يعتبروا جهودك غير صادقة وفارغة. بدلاً من ذلك، قم بإعلامهم بأنك تعمل على تطوير مهاراتك في التقدير بصفتك قائدًا. خصص بعضا من الوقت للسؤال عن كيفية تفضيلهم للتقدير. قد يفضل البعض أن يتم شكرهم بشكل علني، بينما قد يثير ذلك انزعاج البعض الآخر. المفتاح هو معرفة تفضيلات كل موظف على حدة.

تيسير التقدير ونشره بين الآخرين

أفضل جزء في التقدير هو أنه لا يكلف شيئًا ولا يستغرق الكثير من الوقت. يمكن لأي شخص في أي مستوى أن يبدي التقدير. يمكن توجيهه نحو موظف، زميل، أو حتى مدير. ولكن عندما يشارك القادة في هذا الجهد، ينتشر ثقافة التقدير بشكل أسرع.

من أحد الأمور التي تساعد هو التعاون مع المديرين الآخرين لمناقشة استراتيجيات الامتنان التي نجحت (أو فشلت). إذا كنت مديرًا، فكر في التعاون مع واحد أو أكثر من الزملاء لتبادل الأفكار وخلق مسؤولية تجاه جهودكم.

في نهاية المطاف، يعتمد في بناء ثقافة التقدير بشكل أساسي على العديد من الممارسات البسيطة والمعقولة: عدم اعتبار الناس أمرًا مفروغًا منه، وتذكر أهمية قول “شكرًا” بطريقة شخصية وصادقة، وتوضيح اهتمامك بنمو موظفيك وبهم كأفراد أيضا.

ابدأ بالتعبير عن المزيد من الامتنان لأولئك الذين حولك وانظر كيف سيؤدي ذلك إلى تغييرات إيجابية. فقد تتفاجأ بالفارق الكبير الذي يمكن أن تحدثه تلك الأشياء الصغيرة.