المدير لأول مرة والأخطاء التي يرتكبها عند تقديم الملاحظات

يرى العديد من المديرين أن تقديم الملاحظات هو أحد أكثر الأجزاء تحديًا وإزعاجًا في وظيفتهم. إذ يمكن أن يكون انتقاد أداء شخص ما تجربة عاطفية ومثيرة للقلق. وقد يكون هذا الأمر صعبًا بشكلٍ خاص بالنسبة للمديرين الذين يشغلون هذا المنصب لأول مرة، والذين قد يفتقرون إلى التدريب اللازم لتقديم تعليقات بناءة بشكل فعال. في الواقع: لا أحد يعد جيدًا “بشكل طبيعي” في تقديم الملاحظات.

إنها مهارة يتم تعلمها بمرور الوقت بالتوجيه والممارسة. ولكن كمدير جديد، من الضروري أن تتعلم ذلك، ليس فقط في سياق تقديم مراجعات الأداء السنوية. في الواقع، قامت العديد من الشركات الرائدة بتخفيض تقييمات الأداء السنوية لصالح محادثات أكثر فورية ومستمرة. لقد أصبحت الانتقادات في الوقت الحقيقي جزءًا من الحياة اليومية للمديرين أكثر من أي وقت مضى. ولحسن الحظ، هناك خطوات يمكن اتخاذها لتقديم أفضل تعليقات أداء متسقة. يبدأ الأمر بإدراك الأخطاء التي قد ترتكب وتعلم ما يجب فعله لتجنب تلك الأخطاء.

الخطأ الأول: عدم كسب الثقة قبل تقديم الملاحظات

إن المدير الذي يقدم تعليقات دون أن يبني الثقة أولاً هو مثل المخرج الذي يفشل في تهيئة المشهد قبل أن يصعد ممثلوه إلى المسرح. ففي غياب الثقة، سيكون من الصعب على موظفيك المباشرين سماع تعليقاتك وقبولها والتصرف بناءً عليها. فكر في الأمر في سياق تلقي التعليقات من رئيسك في العمل: فإذا بدا غير مبالٍ بأهدافك المهنية، وقدم تعليقات متفرقة دون توجيه، وحاول التحكم في كل تحركاتك، فهل ستقبل بسهولة التعليقات التي يقدمها وتتصرف بناءً عليها؟ بدلاً من ذلك، ماذا لو أخذ الوقت الكافي لفهمك، ومشاركة التعليقات في سياق تطلعاتك، ومنحك مساحة للنمو والتعلم؟

الحل

أول شيء يجب عليك فعله كمدير جديد هو التعرف على كل عضو من أعضاء فريقك، بما في ذلك تطلعاتهم وأهدافهم المهنية. إذ يمكنك أن تسأل في محادثاتك الفردية: “ما هي الأهداف التي تأمل في تحقيقها من خلال دورك في الأشهر الستة المقبلة؟” أو “كيف ترى أن دورك يتطور خلال العام المقبل؟” قد يركز بعض موظفيك المباشرين على الحصول على ترقية، بينما قد يكون البعض الآخر حريصًا على تطوير المهارات التي ستساعدهم في تولي مهام رفيعة المستوى. وبمجرد إنشاء السياق، وتصبح واضحًا بشأن كيفية دعم وتطوير أعضاء فريقك، يمكنك البدء في ربط تعليقاتك بأهدافهم. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول: “أعلم أنك تريد تحمل المزيد من المسؤولية، لذلك هذا مجال تحتاج فيه إلى مزيد من التطور. هناك شيء واحد يمكنك القيام به بشكل أفضل وهو…”، ففي هاتين الجملتين تنتقل من كونك مجرد ناقد إلى مدرب. إظهارك لموظفيك المباشرين أنك تهتم بنموهم من خلال تعليقاتك سيساعد في تعزيز ثقتهم بك.

الخطأ الثاني: تجنب أو تأخير ردود الفعل

نظرًا للانزعاج الناتج عن مشاركة التعليقات مع الآخرين، فليس من المستغرب أن تكون غريزتك الأولى هي تجنبها. إذ عندما ترى أن هناك فرصة لتقديم تعليقات سلبية، على سبيل المثال، قد تجد نفسك تأمل ببساطة أن تحل المشكلة من تلقاء نفسها. أو قد تفترض أنه سيكون من الأسهل الانتظار وتقديم ملاحظاتك أثناء المراجعة السنوية المنظمة. لكن تأخير ردود الفعل، أو مجرد انتظار تحسن الوضع، لا يساعد أحدًا، لأنك تلحق الضرر بموظفيك المباشرين والنجاح العام لفريقك من خلال تجنب هذه المحادثات.

الحل

كن متسقًا في جلسات الملاحظات الخاصة بك وقم ببناءها، بدلاً من انتظار وجود مشكلة ليتم معالجتها. على سبيل المثال، إذا كنت تقوم بإعطاء أحد الموظفين المباشرين مهمة، سواء كانت شيئًا جديدًا تمامًا أو ذات مخاطر أعلى من مسؤولياته المعتادة، أضف جلسات “التحقق من النبض” إلى التقويم في نهاية المهمة أو عندما يكمل الموظف معالم معينة.

إذا كان من المفترض أن يفوز الموظف بحسابين جديدين، فيمكنك إعداد فحوصات النبض بعد الاجتماعات الثلاثة الأولى، والتفاوض، ومراحل الإغلاق. ويجب أن تتضمن جلسات استخلاص المعلومات هذه مناقشة ما سار بشكل جيد وما كان يمكن القيام به بشكل مختلف (أفكارهم أولاً، ثم تعليقاتك). ومن خلال المشاركة في هذا التمرين، ستنشىء نمطًا لتقديم الملاحظات وتلقيها في الوقت الفعلي.

الخطأ الثالث: المبالغة في تقديم الملاحظات. .. وفي الوقت الخطأ

كما يقول المثل، ردود الفعل هي هدية. ولكن الكثير منها يمكن أن يكون ساحقًا. كمدير جديد، يجب أن تتعلم كيفية تحديد ما إذا كان جزء من ردود الفعل يستحق تقديمه، أو ما إذا كان القيام بذلك من شأنه أن يضر الموقف أكثر من مساعدته. قد يكون هذا مهمًا (وصعبًا في الوقت نفسه) بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بتلقي ونقل التعليقات حول موظفيك المباشرين من الآخرين. لنفترض، على سبيل المثال، أن فريقك يدير مؤتمرًا لشركتك.

ومع اقتراب اليوم الأول من نهايته، سمعت مشرفك يتذمر من بعض عناصر الحدث. بدلاً من التوقف للتفكير فيما إذا كانت التعليقات تشير إلى اتجاه ما أو مجرد رأي بصوت عالٍ، قررت تسليمها إلى فريقك بشكل أولي وبدون سياق. ولكن من خلال القيام بذلك، فإنك تنفر أعضاء فريقك منك وتقوض فعاليتك كقائد جديد.

الحل

الحل هو البصيرة. إذ يعود القرار إليك فيما إذا كنت تريد مشاركة التعليقات التي تتلقاها من الآخرين مع موظفيك المباشرين. عندما تتلقى تعليقات لفريقك، ذكّر نفسك بأهدافهم ثم قم بتصفية أي توصيات لن تكون مفيدة في مساعدتهم على تحسينها أو الوصول إليها. باستخدام المثال أعلاه، لنفترض أنك تلقيت تعليقات تفيد بأن الجلسات خلال اليوم الأول من المؤتمر تجاوزت الحد الزمني المقرر. فاشتكى العديد من الحضور من شعورهم بالاستعجال في النهاية وعدم قدرتهم على طرح الأسئلة. إن هذه التعليقات، التي تشير إلى إجماع في الرأي بين العديد من الأشخاص، ستساعد في ضمان حدوث حدث أكثر سلاسة في المستقبل.

ولذلك، سيكون من المفيد نقل هذه التعليقات إلى موظفيك المباشرين. من ناحية أخرى، إذا تلقيت تعليقات من شخص واحد تفيد بأنه “لم يعجبه موضوع الجلسة”، فقد ترغب في الاحتفاظ بذلك لنفسك. إذ قد لا يكون الرأي العشوائي لشخص واحد بناءً، وقد يشتت انتباه فريقك وجهوده بعيدًا عن إجراء تغييرات مؤثرة.

كذلك أنت بحاجة إلى معرفة متى تقدم التعليقات. على الرغم من أن تقديم الملاحظات يساعد على التعلم بسرعة، إلا أن هناك تحذيرًا واحدًا: عندما تكون المشاعر مرتفعة أو تنخفض القدرات، يصبح من المهم جدًا تصفية تعليقاتك وتركيزها. على سبيل المثال، اليوم الأول من حدث يستمر ثلاثة أيام ليس هو الوقت المناسب لاستخلاص المعلومات التفصيلية.

بدلاً من ذلك، اجعل الوقت مناسب للتركيز على شيء واحد، أو ربما شيئين لتحسينهما في اليوم التالي، مثل مشكلات التكنولوجيا، والتأكد من إمكانية الأشخاص العثور على مكان العرض، والتأكد من أن جميع المتحدثين يتبعون الجدول الزمني. وبعد مرور أسبوع، وبعد قياس جميع التعليقات الواردة من ردود فعل الجمهور، ونتائج استبيان الرضا، والنتائج الأخرى، سيكون استخلاص المعلومات المفصلة أكثر فائدة. إن تأخير هذه التعليقات التفصيلية سيساعد أيضًا في التخلص من اللوم ويمنحك الوقت لتبادل الأفكار معًا كفريق واحد.

الخطأ الرابع: عدم المتابعة

حتى لو قدمت ملاحظاتك في الوقت المناسب، واستخدمت الكلمات المناسبة، وقدمتها من مكان موثوق به، فكل ذلك عديم الفائدة إذا لم تقم بالمتابعة. عندما تقدم تعليقات دون الرجوع إلى الوراء، قد يفقد أعضاء فريقك حافزهم وقد يقل احتمال متابعتهم لاقتراحاتك. وبدون المتابعة، قد لا تدرك أيضًا أن فريقك لا يزال يكافح، أو أن الاتجاه الذي اقترحته قد لا يناسبهم.

الحل

لكي تكون التعليقات فعالة، يجب أن تكون متسقة. بعد تقديم التعليقات، تحقق من موظفيك المباشرين لمعرفة مدى تقدمهم في تطورهم. يمكن أن يكون الأمر بسيطًا مثل سؤال الموظف مباشرة: “في آخر اجتماع لنا، تحدثنا عن تجربة أسلوب مختلف. كيف نفع التغيير بالنسبة لك؟” فعندما ترتكز مناقشاتك على السياق، أي ربط النقاط بين التعليقات وأهداف الشخص وتطلعاته، تصبح المحادثة داعمة وتعزز التعلم المستمر.

ضع في اعتبارك أن التعليقات ليست مجرد انتقادات. إذ توضح الرسائل الإيجابية أنك ترى جهود أعضاء فريقك وتعزز ثقتهم بك. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول “لقد كنت تعمل على تحسين تمثيلك المرئي لبيانات العملاء، وهذا ملحوظ جدًا! أنت على استعداد لتكون جزءًا من العرض التقديمي التالي لرئيس القسم”.

إن الوعي بأخطائك لن يوصلك إلا إلى ما هو أبعد، فهذه المهارة الإدارية الأساسية تتطلب التكرار والممارسة. وعلى الرغم من أنها قد تشعر بعدم الارتياح أو الإرهاق في البداية، إلا أنه بمجرد إتقانها، ستؤتي ثمارها طوال حياتك المهنية.

بروك أولسون فوكوفيتش هي أستاذة إكلينيكية للقيادة في كلية كيلوج للإدارة، حيث تقوم بالتدريس في مجموعة واسعة من موضوعات القيادة بما في ذلك التعقيد الأخلاقي في القيادة. حصلت بروك على جائزة التدريس المرموقة من Kellogg، وهي جائزة الأستاذ L. G.لافينجود للعام، عام 2021.